Sobre modelos de gobiernos municipales: del strong-mayor al city-manager.

Recojo un artículo publicado por IBIZA MELIÁN, que por su interés en la materia que trata lo recupero en su totalidad:

«De un tiempo a esta parte leemos continuamente en los diferentes medios de comunicación múltiples noticias sobre presuntos escándalos municipales. Sean finalmente ciertas o no, hechos que deberán ser aclarados exclusivamente por la justicia, cuento menos suscitan la duda y desconfianza en el contribuyente. Si a esto unimos la alta morosidad de las administraciones locales, lastrando la viabilidad de infinidad de PYMES, podríamos afirmar que la gestión de nuestros Ayuntamientos es una cuestión que necesitamos mejorar.

España, junto a Francia, Italia o Portugal, poseen unas de las tasas más altas de corrupción dentro de los países de la OCDE. ¿Y qué es lo que nos puede diferenciar con aquellos Estados que ostentan un menor grado, como pudieran ser los nórdicos o anglosajones? Para muchos analistas la raíz de este mal hay que buscarla en la organización clientelar que se genera alrededor de sus dirigentes. Cuando en una ciudad europea entre 100.000 y 5.000.000 habitantes, incluyendo el máximo regidor, pueden haber dos o tres personas cuyo sueldo está supeditado a que cierto partido se alce con la victoria; aquí sería imposible determinar el número de simpatizantes que entrarían a trabajar en la corporación en cuestión, u otras afines, después de que su formación se haga con el bastón de mando. Perdiéndose así la perspectiva del proyecto común, para dar paso a la supervivencia de los individuos. Desembocando ello en supuestos actos indebidos en pro de sostener este entramado.

Si partimos de la teoría liberal, donde el principal cometido del ente local se circunscribiría a posibilitar la competitividad de las fuerzas espontáneas del mercado, atrayendo al inversor para instaurarse en la zona, lo que generaría riqueza y empleo; lo coherente sería dar estabilidad a las instituciones a través de los mejores profesionales. ¿Y cómo lo han logrado otros? Pues pasando de la fórmula imperante en nuestro territorio: strong-mayor, de corte presidencialista; a la del city-manager.

El city-manager se fundamenta en contratar un administrador para la localidad, de probada solvencia y perfectamente conocedor de los procedimientos reglamentarios, seleccionado como gerente municipal para conducir todos los planes emprendidos por la institución y ratificados en el Consejo Plenario. Su cargo tendrá una duración distinta al electoral, evitando así cualquier vinculación política. Quedando ceñidas las funciones de los concejales, electos por el pueblo en las urnas, a la legislativa mediante su manifestación en el Pleno, donde avalarán o retirarán el apoyo de las acciones efectuadas por el city-manager. Y acotando la figura del Alcalde al otorgarle escasa capacidad ejecutiva.

De este modo: se culminarían los proyectos, normalmente paralizados por cambios de gobiernos o incapacidad por desconocimiento de los propios ediles;  se agilizaría la tramitación de cualquier expediente, reduciendo la carga burocrática, simplificando los procesos; adelgazaríamos el capítulo uno destinado a personal, contando únicamente con los sujetos más preparados e idóneas acorde a las distintas labores, y no conforme a su afiliación ideológica;…En definitiva ganaríamos en transparencia y eficacia.»

Fuente : valenciaopiniónrevista.com

Alcalde de Ciudad de Guatemala, Arzú, inaugura el Instituto de Gestión Urbana.

En la Ciudad de Guatemala, 1 de diciembre de 2010/ Con el propósito de incrementar la profesionalización hacia la gestión de desarrollo municipal, nace el Instituto de Gestión Urbana, una iniciativa de la Municipalidad de Guatemala en cooperación del Institute for Geo-information science and Earth Observation (ITC), de la Universidad Twente, de los Países Bajos.

El pasado 27 de noviembre, 25 colaboradores municipales de las áreas de Control Territorial, Medio Ambiente, Catastro, Planificación Urbana, Empagua, entre otras, fueron presentados como la primera promoción de estudiantes que iniciará en el años 2011, este nuevo proceso de profesionalización a través de diplomados, maestrías y doctorados que serán impartidos a través del ITC.

Durante la inauguración del instituto se hicieron presentes, el Alcalde capitalino, Alvaro Arzú, representantes diplomáticos de los Países Bajos, Coordinadores del Proyecto por parte de ITC, representantes de la Cámara de Construcción, así como Héctor Flores, Director de Control Territorial, Susana Asensio, Directora de Planificación Urbana y otros funcionarios municipales.

“La creación del Instituto de Gestión Urbana fortalecerá la gestión municipal a la vez que los productos derivados de las investigaciones a efectuarse en los diferentes módulos de estudio pasan a formar parte del banco de datos de la institución edil”, explicaron autoridades municipales.

El Programa de Maestrías está dirigida a profesionales vinculados a la Municipalidad de Guatemala que deseen adquirir una visión integral de la gestión de la Planificación Urbana, así como conocer y aplicar los instrumentos, técnicas y habilidades operativas mediante la articulación de fundamentos teóricos, análisis y discusión de casos prácticos dentro del ámbito del territorio municipal.

Fuente: http://www.muniguate.com/

Los alcaldes mejor valorados de España, según Mercociudad 2010..

Metodología

La reputación de una ciudad es la identificación racional (Valor funcional = Recursos demostrados) y emocional (Valor emocional = Capacidad de identificación y empatía) de una ciudad con los diferentes públicos. La metodología de mercoCIUDAD es rigurosa y consta de una cuádruple evaluación:

1ª La evaluación de la población a través de una macroencuesta

La macroencuesta se ocupa de recoger la opinión de los ciudadanos residentes en municipios con más de 100.000 habitantes. El fin de esta macroencuesta es que los encuestados valores las distintas variables como pueden ser la realidad social, la económica, la funcional y física de las ciudades en las que habitan.

2ª Benchmarking

El benchmarking consiste en el análisis de más de 100 fuentes secundarias de gran fiabilidad relacionadas todas con la cuestión urbana: medio ambiente, urbanismo y vivienda, seguridad, movilidad, cultura, economía, servicios sociales, calidad de vida.

3ªLa evaluación directa: Análisis de méritos

El análisis de méritos consiste en la solicitud formal de información adicional a los ayuntamientos de las ciudades para evaluar la evolución de los diferentes indicadores de los municipios. Para tal fin, se elabora un cuestionario de méritos que, en función de la información recogida, se le asigna un nuevo valor que se le suma a la puntuación general.

4ªLa evaluación de expertos

En este caso, se les pide a los expertos en gestión urbana la elección de las tres mejores ciudades en España según una serie de indicadores clave. Este panel está formado por más de 100 expertos provenientes del ámbito público y privado, del mundo académico, del empresarial y del funcionariado experto en gestión urbana.

Fuente: mercociudad.info

Las ciudades más digitales de América Latina

La brasileña Sao Paulo es la ciudad más digital de América Latina, seguida de Chihuahua y Mérida, ambas en México y compartiendo el segundo puesto, la argentina San Luis y la mexicana Guadalajara, elaboró el informe la empresa Motorola.

Hay que destacar que ninguna de esas ciudades que ocupan los cinco primeros puestos de la lista es capital del país donde están enclavadas, aunque Sao Paulo es el centro económico de Brasil.

Para la clasificación se tuvieron en cuenta factores como la infraestructura, los servicios, la e-vinculación y el compromiso con la reducción de la brecha digital en cada municipio, así como el uso de tecnologías de la información y comunicación (TIC) por parte de los ciudadanos, empresas y otras instituciones públicas.

Sao Paulo tiene valores homogéneos en todos los componentes del estudio, Chihuahua se destaca en infraestructura y servicios, Mérida en servicios, San Luis en el compromiso en reducir la brecha digital y Guadalajara está igualada en todas la áreas, salvo en la del compromiso, señala el estudio de la firma de telecomunicaciones al que tuvo acceso Efe.

La clasificación de las 25 ciudades más digitales de Latinoamérica en 2009 se hizo después de realizar un estudio en el que se midió el grado de digitalización de las administraciones públicas en 150 ciudades de 15 países de la región, que se ofrecieron voluntariamente a ello.

Los resultados de esta etapa clasificaron a las ciudades en Ciudades Digitales Líderes, Avanzadas, Intermedias e Iniciales.

Las «líderes» fueron invitadas a pasar a la segunda fase para la selección de la ciudad más digital, entendida como aquella en la cual la Administración Pública, los ciudadanos y las empresas realizan un uso intensivo de TIC en el ejercicio de los derechos, responsabilidades y en las actividades de la vida cotidiana.

Entre las 25 hay siete ciudades de México, el país con más colocadas en la lista: Chihuahua y Mérida (número dos), Guadalajara (5), Tuxtla (16), Boca del Río (18), San Nicolás de los Garza (21) y San Pedro Garza García (22).

Seis son chilenas, Santiago (7), Las Condes (10), San Joaquín (13), Viña del Mar (17), Puerto Montt (23) y La Serena (24), y tres argentinas, San Luis (4), Buenos Aires (15), Marcos Paz (19).

Con dos ciudades en la clasificación figuran Brasil, que tiene a Sao Paulo (número uno) y a Salvador (12); Perú, que cuenta con Los Olivos (11) y Callao (20); Colombia, con Bogotá (8) y Medellín (14), y Venezuela, con Chacao-Caracas (9) y Valencia (25).

La lista se completa con Florida (Uruguay), en el sexto lugar, que resultó además la primera de las 25 en lo que tiene que ver con la digitalización de la administración publica.

Motorola destacó que esta ciudad uruguaya de menos de 100.000 habitantes ha logrado establecer el expediente electrónico totalmente digital, entre otros avances.

En cuanto a la digitalización de los ciudadanos, la campeona es Santiago de Chile, que tiene la mayor penetración de PC de la muestra (83,6%), la mayor penetración de Internet (68% de los hogares encuestados) y el porcentaje más alto de conexión a internet diaria (61%).

En lo referido a empresas, las más digitales son las que tienen sede en las Condes y La Serena, ambas en Chile.

Por ejemplo, el 29% de las empresas de Las Condes vende sus productos y/o servicios en línea, el 30% de los empleados utilizan el teléfono móvil como uno de los dispositivos de conexión a Internet (además de Laptops y PC de escritorio), el 100% de las empresas tienen acceso a Internet, el 91% tiene uno o más sitios web con dominios propios y otro 90% posee redes LAN.

Santiago de Chile lidera el ranking de infraestructura, Mérida (México) el de servicios, Guadalajara (México) el de e-vinculación y San Luis el del compromiso por reducir la brecha digital.

El estudio también ahonda en la tele-salud, un avance que tiene un desarrollo limitado en la región, según Motorola, y concluye que Sao Paulo es la ciudad número uno en este aspecto.

La máxima puntuación del ranking de las 25 ciudades (52,3) fue para Sao Paulo y la menor para Valencia (26,9).

Fuente: Motorola.com

DESCARGAR EL LIBRO SOBRE CIUDADES DIGITALES EN ESTE VÍNCULO.

CityOne: Un juego “serio” de IBM para crear ciudades más inteligentes.

IBM anunció CityOne, un nuevo “juego serio” que pretende ayudar a clientes, socios comerciales y estudiantes a descubrir cómo crear ciudades e industrias inteligentes, resolviendo los problemas que enfrentan las ciudades reales (infraestructura, medio ambiente, economía, etc.) para sostener y fomentar el crecimiento de una población próspera en el futuro.

Basado en la solución de los retos empresariales de manera creativa, IBM diseña juegos (INNOV8, Robocode y PowerUp) utilizados por escuelas, empresas, museos y conferencias para capacitar a los líderes del futuro.

Los expertos predicen que la población en las ciudades del mundo se duplicará para el 2050. Las ciudades actuales consumen un 75 por ciento de la energía mundial, emiten más del 80 por ciento de los gases de efecto invernadero y pierden hasta un 20 por ciento de su suministro de agua debido a fugas en la infraestructura. A medida que sus poblaciones urbanas continúan creciendo y aumentar estas cifras, los dirigentes se enfrentarán a una serie  de desafíos sin precedentes ya que modifican sus infraestructuras para hacer frente a estos desafíos.

Se trata de un juego al estilo “Sim City” donde le jugador será guiado a través de una serie de misiones que incluyen energía, agua, banca y la industria. El jugador tendrá que determinar la mejor forma de invertir para alcanzar los objetivos financieros, ambientales y sociológicos de las industrias de la ciudad, mientras que para equilibra sus presupuestos y necesidades de la ciudadanía, así mismo descubrirá como los modelos de pago de servicios a través de dispositivos móviles, facturas y microcréditos podrán impactar en los negocios.

Este juego se anunció durante la conferencia IMPACT 2010 y estará disponible en otoño de 2010.

En este mismo evento también  anunció la adquisición de  Casto Iron Systems, una empresa especializada en herramientas que ayudan a las compañías a integrar servicios basados en web con aplicaciones locales.

Link: IBM Unveils New “Serious Game” To Tackle Urban Challenges (IBM)

MercoCIUDAD 2009: la oferta de empleo y la gestión política es lo que más importa a los ciudadanos.

Así lo concluye la segunda edición de mercoCIUDAD, el único ranking que evalúa la reputación de las ciudades españolas de más de 100.000 habitantes y que este año ha contado con la opinión de 9.000 ciudadanos de las 78 ciudades que aparecen en el ranking y 150 expertos en gestión urbana.

La edición 2009 de mercoCIUDAD, como no podía ser de otro modo, refleja cambios sustanciales respecto al año anterior, pues la crisis económica que viven los ciudadanos afecta en gran manera sus expectativas y modifica sus prioridades e intereses.

Ver presentación de resultados.

Ver artículo de Justo Villafañe, director de mercoCIUDAD, Â«La voz de los ciudadanos».

Ver ranking 2009.

Creo merece la pena destacar el siguiente comentario:

El alcalde que quieren los ciudadanos

El pasado mes de noviembre MercoCiudad hacía público el ranking de reputación de ciudades españolas, así como las valoraciones que los ciudadanos dan a sus alcaldes y a la gestión municipal. ¿Cuál es el retrato robot del alcalde ideal para los ciudadanos?

Desde hace unas décadas, entidades de vanguardia en el sector público como lo son la School of Government de la Universidad de Chapel Hill en Carolina del Norte o la American Society of Public Administration trabajan para ofrecer los mejores programas de formación a gestores locales. Coinciden en algo: hoy día, para ser buen alcalde, no basta con dar bien en la tele y transmitir una imagen simpática. En contextos cada vez más globales, hace falta saber implicar a la ciudad en programas innovadores para proyectarla en entornos internacionales. Esto requiere de un líder capaz de representar y negociar, de establecer  redes con muy diferentes organizaciones procedentes tanto del sector público como del privado.

Los resultados obtenidos por MercoCiudad corroboran esta tendencia. Revelan que cuando los ciudadanos españoles ponen nota a su ciudad, les pesa mucho la gestión política; y que cuando ponen nota a su alcalde, les pesa su capacidad de gestión, su honestidad y su capacidad para representar los intereses de la ciudad. Otros factores como las habilidades comunicativas o la cercanía pesan menos. Es decir, la gente quiere líderes que gestionen bien, que cuiden la ciudad; que no se enganchen en el populismo o personalismo, sino que sean capaces de ejercer un liderazgo organizacional, con el que representen a la ciudad ante otras instituciones.

Los datos apuntan conclusiones importantes para la reflexión: por ejemplo, que hay logros de las ciudades (buenos servicios) que los alcaldes no consiguen contar a sus gentes; o que los gestores públicos a veces se concentran en áreas que no son las que realmente necesitan sus ciudadanos. En definitiva, que el sector público (gobiernos, ministerios, concejalías, etc.) tiene que empezar a preocuparse por la gestión de sus intangibles, para que los públicos asocien las instituciones y sus líderes con valores que estén sustentados por las realidades objetivables de lo que se ofrece al contribuyente.

Mª José Canel. Profesora Catedrática. Universidad Complutense de Madrid

Ver también:

http://www.soitu.es/participacion/2009/01/07/u/manu_fernandez_1231325841.html

http://www.univision.com/content/content.jhtml?cid=2202167

http://www.tatosite.com/las-ciudades-del-mundo-mas-conectadas-con-internet/4487.html

http://www.elpais.com/articulo/cataluna/pueblos/ciudades/colonias/elpepuespcat/20091213elpcat_15/Tes

Fuente mercoCIUDAD,com

VII Encuentro de Gestión de Centros Históricosdesarrollado en el Centro de Formación de la AECID en Cartagena de Indias (Colombia).

El pasado 30 de julio se clausuró el VII Encuentro sobre Gestión de Centros Históricos que se desarrolló durante cuatro días en las instalaciones del Centro de Formación de la AECID ( Agencia Española de Cooperación internacional al Desarrollo)en Cartagena de Indias (Colombia) con la asistencia de Dña. Vivian Eljaiek, Alcaldesa en Funciones de la Ciudad de Cartagena de Indias, D. Miguel Gonzalez, Coordinador General de la Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo en Colombia, Dña. Ángela de la Cruz Mera, Sub Directora General de Urbanismo del Ministerio de Vivienda de España y. Dña. Amparo Gómez-Pallete, Jefa de Área de Patrimonio de la Agencia Española de Cooperación Internacional para en Desarrollo y Coordinadora del evento.

Se contó con la asistencia de 49 participantes, vinculados a la gestión urbana, formando un grupo multidisciplinario, constituido por responsables políticos, arquitectos urbanistas, sociólogos, historiadores, psicólogos, representantes vecinales, etc., lo que ha permitido el intercambio de experiencias y enriquecido grandemente la discusión.

Entre los participantes estuvieron presentes los alcaldes de cinco ciudades latinoamericanas: Asunción, Concepción y San Pedro de Icuamandyyú de Paraguay, Suchitoto de El Salvador y San José de Petén de Guatemala.

El Programa incluía una visita técnica a los barrios de la Matuna y de Getsemaní. Se realizó la tarde del lunes 27, conducida por el Arq. Manuel Angarita de la Cámara de Comercio de Cartagena de Indias e integrante del equipo que ha formulado el nuevo Plan de Revitalización del Centro Historico de Cartagena. El recorrido concluyó con la visita a las instalaciones de la Escuela Taller de Cartagena, ubicada en el barrio de Getsemaní, donde los participantes fueron recibidos por su Director, Arq. Germán Bustamante, quien acompañó a los visitantes explicando los objetivos del proyecto, las obras que se vienen ejecutando y las actividades realizadas a favor de la inserción laboral de los exalumnos.

Durante el Encuentro las intervenciones estuvieron orientadas al análisis de los planes y acciones que se vienen realizando en las CIUDADES HISTÓRICAS en favor del desarrollo social y económico del ciudadano residente, y del rescate del centro histórico como su HABITAT, considerando la planificación del centro ciudad con INTEGRALIDAD buscando su habitabilidad, su revalorización y por ende su desarrollo; y principalmente la promoción de la participación ciudadana como apoyo a la gestión urbana y la preservación de su centro histórico.

En los debates se colocaron sobre la mesa los principales temas tratados durante las ponencias y se ha conseguido plantear recomendaciones en tres áreas principales:
. Participación ciudadana
. Rehabilitación Urbana = Revitalización de Hábitat = Revalorización Comunitaria.
. Planificación Urbana

En este momento, vía Internet, se están revisando estas recomendaciones con todos los participantes al Encuentro para concluir en un documento final, “Memoria” del Encuentro, que será publicado en breve en formato papel y en formato digital en la Web.

Fuente : aceid.es

El marketing de ciudades, como gestión urbana necesaria.

Los escenarios han cambiado y no se trata de planificar y gestionar el desarrollo de la ciudad tradicional, ni que el gobierno de turno realice un logotipo representativo “sin alma”, con el objetivo de “vender”, llenarla de turistas y atraer inversiones sin antes escuchar a los ciudadanos en su deseo de ciudad ideal.

Las gestiones urbanas postmodernas deben estar basadas en:

1. aprendizaje permanente
2. tiempo real a gran escala
3. conversaciones abiertas entre sectores públicos y privados
4. una densa red simbólica en permanente construcción
5. crear cluster, milieus, campos de sinergia, hubs urbanos para construir la creatividad colectiva.
6. dynaxibility, capacidad para adaptarse al mercado cambiante.
7. sorprender, sobrecoger y hacer que lo imposible devenga posible
8. la estética como categoría fundamental de la economía urbana
9. talento, tecnología, tolerancia (3T)
10. el compromiso ciudadano y un motor público de liderazgo para la suma

La ciudad debe ser considerada como:

• un espacio diferenciador, como activo principal
• un espacio abierto, de creación para activar el intangible
• como redes sociales dinámicas
• como suceso
• y como muchas cosas más

Las ciudades son un conjunto de muchas cosas: memorias, deseos, signos de un lenguaje; son lugares de trueques de palabras (Italo Calvino).

El marketing de ciudades es hoy en día, la principal herramienta de gestión urbana, con el propósito de mejorar la competitividad en un mundo cada día mas interconectado, mejorar la gobernabilidad y la calidad de vida de los ciudadanos.

Si bien el caso que expuse “Desarrollo y gestión de la Marca Ciudad Gualeguaychú” fue elogiado por la continuidad de la estrategia, aún habiendo cambiado de gobierno, considero que todavía queda mucho camino por recorrer y se ha desacelerado la marcha.

El desafío de construir nuestra identidad, de diferenciarnos y posicionarnos, no debe ser solo del sector público (municipio, instituciones, organizaciones, etc) sino de cada uno de los ciudadanos en asumir el “Compromiso MARCA CIUDAD”.

Fuente : http://www.3vectores.com   Vía: Ciudadreal2.0

Las bases del management del futuro: reinventando la gestión del siglo XXI.

En 2008 un grupo de renombrados líderes del mundo académico y empresarial se reunieron en Half Moon Bay, en el estado de California, Estados Unidos. Se reunieron con un único objetivo: diseñar una agenda para reinventar el management en el siglo XXI. 

El evento duró dos días. Las conversaciones fueron enérgicas, apasionadas y, algunas veces, duras. Para abordar su objetivo, los participantes se inspiraron en el trabajo hecho por la Academia Nacional de Ingeniería estadounidense, que hacía poco había presentado “los retos de la ingeniería” en el siglo XXI. 

El resultado es un conjunto de sentimientos y creencias sobre la importancia del management, así como un sentido de urgencia para reinventarlo. La primera de esas creencias es que la habilidad para dirigir (entendida ésta como las herramientas y los métodos para movilizar recursos para producir algo) es una de las más “importantes tecnologías sociales”. La segunda, según estos expertos, es que el “modelo de dirección” que predomina en las organizaciones más grandes está seriamente trasnochado. Este modelo tiene sus raíces en el siglo XIX y fue inventado para resolver un problema: cómo hacer que seres humanos semicualificados hicieran la misma cosa una y otra vez con cada vez más eficiencia y con la misma perfección. Era importante resolver este problema, pero no es el reto más importante para las empresas actuales. 

Por todo esto, es necesario reinventar la dirección de empresas para que las organizaciones sean esencialmente más adaptables, más innovadoras y que se conviertan en lugares de trabajo más inspiradoras, haciéndolas tan humanas como los trabajadores que realizan su labor dentro de ellas. 

Después de esos dos días, empezaron a emerger un conjunto de ideas que ahora publica la Harvard Business Review. Estas ideas también forman parte de una amplia encuesta. 

1- Asegurarse de que el trabajo de dirección sirve a fines superiores. El management, tanto en la teoría como en la práctica, se debe orientar a alcanzar un fin noble y con contenido social. 

2- Llenar los sistemas de dirección con ideas de la comunidad y de la ciudadanía. Hay necesidad de procesos y prácticas que reflejen la interdependencia de todos los grupos actores. 

3- Reconstruir los cimientos filosóficos del management. Para construir organizaciones que no sean sencillamente eficientes, habrá que recoger lecciones de campos como la biología o la teología. 

4- Eliminar las “patologías” jerárquicas. Las jerarquías “naturales” tienen sus ventajas. En ellas, la energía va de abajo hacia arriba y los líderes, sencillamente, emergen en lugar de ser nombrados. 

5- Reducir el miedo e incrementar la confianza. La falta de confianza y el miedo son tóxicos a la hora de innovar y asegurar el compromiso, por lo que deben ser desterrados de los sistemas de management del mañana. 

6- Reinventar los significados de control. Para trascender la disciplina frente al compromiso de libertad, los sistemas de control tendrán que alentar éste desde dentro en lugar limitarlo desde fuera. 

7- Redefinir el trabajo de liderazgo. La noción de líder cómo persona que toma decisiones de un modo casi heroico es insostenible. Los líderes deben cambiar para pasar a ser arquitectos de sistemas sociales que permiten la innovación y la colaboración. 

8- Expandir la diversidad. Debemos crear un sistema de dirección que valore la diversidad, la divergencia y el desacuerdo, así como el consenso y la cohesión. 

9- Reinventar creación de estrategias como un proceso emergente. En un mundo turbulento como el actual, la creación de estrategias debe reflejar los principios biológicos de variedad, selección y retención. 

10- Desestructurar y disgregar la organización. Para que sean más adaptables e innovadoras, las grandes organizaciones han de ser disgregadas en unidades más pequeñas y manejables. 

11- Reducir la importancia del pasado. Los sistemas de dirección actuales muchas veces sostienen y refuerzan el “status quo”. En el futuro, deben facilitar la innovación y el cambio. 

12- Desarrollar mediciones de rendimiento holísticas. Los sistemas actuales para medir el rendimiento no tienen en cuenta habilidades humanas que también llevan al éxito. 

13- Extender las perspectivas y el marco temporal de los ejecutivos. Descubrir alternativas que premien o compensen los fines a largo plazo por las ganancias a corto. 

14- Crear una democracia de la información. Las empresas necesitan sistemas de información holográficos para que cada empleado pueda actuar pensando en el interés de toda la empresa. 

15- Potenciar a los renegados y desarmar a los reaccionarios. Los sistemas de management deben dar más poder a los empleados implicados emocionalmente con el futuro que a aquellos involucrados con el pasado. 

16- Expandir la autonomía de los empleados. Los sistemas de gestión deben ser rediseñados para facilitar iniciativas locales. 

17- Crear mercados internos de ideas, talentos y recursos. Los mercados no son sólo jerarquías de recursos, los procesos de asignación de recursos deben reflejar este hecho. 

18- Despolitizar la toma de decisiones. Los procesos de decisión deben explotar la sabiduría colectiva de toda la organización. 

19- Permitir las “comunidades de pasión”. Para maximizar el compromiso de los empleados, los sistemas de gestión deben facilitar la formación de comunidades de pasión “autodefinidas”. 

20- Llevar más allá la imaginación humana. Se sabe mucho sobre lo que engendra la creatividad humana. Este conocimiento debe ser aplicado de un modo mejor en el diseño de los sistemas de gestión. 

21- Humanizar el lenguaje de los negocios. Los sistemas de gestión del mañana deben nutrirse a ideales humanos como la belleza, la justicia o la comunidad, así como de los fines tradicionales, como la eficiencia o el beneficio. 

22- Optimizar los intercambios. Los sistemas de management tienden a forzar la elección entre dos cosas. Lo que se necesitan son sistemas híbridos que optimicen sutilmente intercambios clave. 

23- Actualizar el management para un mundo abierto. La creación de redes de valor trasciende las fronteras de las empresas y hacen que las herramientas tradicionales sean poco eficientes. Se necesitan nuevas herramientas de gestión para construir ecosistemas complejos. 

24- Compartir el trabajo de elegir la dirección a seguir. Para propiciar el compromiso, la responsabilidad de elegir la dirección a seguir debe ser distribuida en un proceso en el que se “compartan las voces”. 

25- Adiestrar de nuevo las mentes directivas. Habilidades directivas tradicionales basadas en la deducción y el análisis deben completarse con habilidades conceptuales y pensamiento sistémico. 

Fuente:Tendencias21.net

Herramientas para una gestión urbana participativa.

Herramientas de Participación Urbana